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疫情之下,一家餐饮品牌的“惊变21天”

日期: 2020-05-22
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   疫情让餐饮业受到了重创。但同时,很多餐饮品牌都在努力自救:拼命上线外卖、调整人员架构、为清理库存在门店卖菜…
  在回成都的几周中,我一直关注着本地餐饮的近况。
   作为常年往返成沪两地的成都人,我一直认为两个城市的餐饮结构有很大差别。成都人对“吃”很挑剔,不只是就餐环境,对口味、食材都有更高的要求,这也导致了当地优质餐饮品牌百花齐放,在竞争中品牌的综合实力也随之提升。
   大龙燚是本地知名的餐饮集团,也是此次疫情中最早开始推外卖、迅速完成全渠道营销布局的重餐饮品牌之一,春节期间,它还一度冲到外卖平台的榜首位置。
   为此,我们有幸与大龙燚的营销总监任俊交流,听他分享在疫情之下,大龙燚的“惊变21天”。


01


时局之“变”:疫情

“如果不是在1月27日就开始力推外卖,可能到现在我们已经没有多少竞争力了。”在交流时,任俊多次为及时上线外卖感到庆幸。在春节前夕,大龙燚董事长柳鸷在年终总结大会上为大家勾画了美好蓝图,2020年在成都建一座原料厂,并继续拓展50家加盟店等大动作。同时,各门店也已经准备好迎接春节档。春节档是重餐饮在一季度的重点,在去年的大年初一到年初十,成都直营店的总销售额达到500万。不料,一场突如其来的疫情不仅打乱了所有阵脚,还将公司推向悬崖边。
   1月25日也就是大年初一,成都市市场监督、商务局联合发布防控工作,禁止举办群体性餐饮经营活动。
   1月26日,大龙燚旗下所有直营门店进入闭店状态,随后全国加盟店也相继停止营业。作为依靠线下进店人流维持现金流的重餐饮,闭店意味着“断炊”,不仅没有现金流进来,庞大的每月固定支出费用让所有人岌岌可危。
   也是这一天,大龙燚董事会紧急部署,着力发展外卖,基于大龙燚外卖在成都本地具有较成熟规范的运营优势,在疫情期间,以最快的速度抢占成都外卖市场。


02

决策之“”:迅速调整

“每天我们都在想,如何把年前为春节储备的大量食材销出去,现在资金不流动,企业很容易拖垮。”任俊说。
   1月27日大年初三,团队正式开始着力推外卖业务。依靠春节期间仅开设的三个配送站,愣是带起了品牌在成都的业务。首先,迅速优化调整外卖产品。大龙燚应该是最早推出“外卖安心卡”的品牌之一,抢先推出无接触配送,并率先在成都推行“全封膜外卖”的品牌,确保食材的密封性以及配送的安全。

   让人暖心的是,团队在每个外卖订单里,都放上了一只口罩。这既是帮用户解决的口罩问题,也为自己建立了出色的口碑。而自始至终大龙燚都没有主动去宣传口罩这件事。



之后,成都站点从一开始的3个恢复到6个,基本做到市区覆盖,3个平台同步接单,只为了确保2小时安全送达。同时还上线“社区拼单”,对站点无法覆盖的小区,可用团购拼单的方式获得火锅外送。

“我们内部有个共识:对于疫情,抱怨和负能量都无济于事,唯有想办法克服一切困难,保证公司能够活下去。” 任俊说。从1月27日开始至今,仅成都地区,外卖订单数逐日攀升,从27日的300单,28日的400单,到2月3日的破千单…… 从数据上看,大龙燚这场“外卖抗疫”的应急调整战术,完成得十分漂亮。



03
不“”之招:品牌基本面

当然,在这个非常时刻,餐饮品牌不是说想 all in 外卖,就能成功的。
  在和任俊交流的过程中,我发现大龙燚能挺过这21天,除了依靠超强的反应力和执行力之外,更重要的是品牌扎实的积累。这也许是品牌能在竞争激烈的成都餐饮业中保持地位的原因。 2016年,大龙燚就上线了外卖业务线,从产品结构、包材设计、备餐出餐、平台配送等方面都日趋成熟。

三年的外卖积累,并完成SOP落实,不是谁都具备的。

  

   在这次“外卖抗疫”中,大龙燚的营销团队同样表现出彩。其实在之前,大龙燚就是一个“会玩且快”的餐饮品牌,喜欢尝试新鲜玩法,几乎每周都会有营销策略会议,在抖音刚刚红的时候,团队就开始接触。舍得花钱不代表乱花钱。事实上,作为一个营销总监,任俊对团队“如何花钱”看得非常重,更倾向于让团队清楚“为什么要做”,而不是“做了什么”。 

团队的应急力在此前也有积累。在2017年成都下了一场大暴雨。仅暴雨发生40分钟后,大龙燚就迅速反应:店内客人即时买单,“暴雨阻挡你的那顿饭,我们请了。


从这些角度,都可以证明,大龙燚的底盘很稳固。这也意味着,当重大危机来临之前,之前的积累,跑的流程,都用得上。 

04
“惊变”之后,下一步是什么?


   当然,外卖不可能是万能药,相信包括大龙燚在内的餐饮品牌都知道这点。

  堂食依旧是火锅这样的重餐饮最大的业务模块,光靠外卖,长期仅以此无法保证公司健康的财务模型。

 

大龙燚下一步要做什么?

   任俊告诉我们,短期而言,品牌要做的就是尽可能的维稳,自上而下地推动各个链条的有序运转。董事会也参与到具体的工作中来,包括人员的排班、外卖规范管理和安抚加盟商等等。迄今为止,全国各地的很多合作伙伴,广州、上海、合肥、佛山等多地大龙燚均开通了外卖服务。

 

开放、公平、协同的心态才能共赢。

 

长期来看,如何稳定和激励员工;如何唤醒和维护客群;如何让合作伙伴重拾信心,都是品牌在危机之时需要去重新思考的。

疫情之下,一家餐饮品牌的“惊变21天”

 “深厚积累+反应迅速+强执行力=一套可落地的应急策略”


这是我在和任俊的交流中,不自觉在本子上写出的一个公式,这三点大概能概括出大龙燚之所以能借外卖获得喘息机会的原因。

   

我想这场疫情背后,反而是给企业一次“复盘的机会”,审视品牌基本面是否稳,团队的应变力是否充足。“品质、服务、供应链,团队合作” 这些基本面依然是实体商业值得推敲的机会点,反过来说,这也是实体无法被线上取代的最重要原因。

    

   我也相信,那些在疫情期间给市场留下好印象的品牌,一定会得到市场的尊重和价值回报。 

      




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